労使協働委員会　概要

（日時）　平成１５年１２月２２日（月）１０：００～１２：００
（場所）　プレゼンテーションルーム
（参加者）　県）知事、総務局長、総合企画局総括Ｍ（政策企画分野）、
　　　　　　　　　　総務局総括Ｍ（組織・職員分野、財政・施設分野）、
　　　　　　　　　　行政システム改革ＴＭ、人材政策ＴＭ、職員支援ＴＭ、管財ＴＭ　他
　　　　　　組合）中央執行委員長、同副委員長、書記長、書記次長　他
　　　※Ｔはチーム。Ｍはマネージャー。
（議題）１　職員満足度アンケート２００３について
　　　　　 ２　トータルマネジメントシステムについて
　　　　　 ３　総勤務時間縮減運動について
　　　　　４　その他

１．職員満足度アンケート２００３について

※組合書記長から「職員満足度アンケート２００３」について説明。

・昨年度と比べると、満足度はコンマ何ポイントの低下であるが、これは誤差の範囲である。重要度が３．５ポイント近く上がったことは意識向上の現れと思う。関心も持たずに「どうでもいい」というのが一番怖い。重要度が高い項目をしっかりフォローしていくことが大切である。
・Ｄゾーンの項目を重視しなければならない。「現在の仕事が自分に向いているか」や、「自分自身の人事異動に満足しているか」という項目は、永遠のテーマである。
・今年度Ｄゾーンに飛び込んだ項目は、「仕事に見合った給料を受けているか」。これは、賃下げ等々が影響していると思う。また、「精神的不安を感じているか」や「職場環境は快適か」という項目も特徴的な問題があるように思う。
・全体の数字を見ると、昨年度との差は確かに誤差の範囲と考えられるが、部局単位で見ると違いがよくわかる。部局の積極的な取り組みの積み重ねが、全体の満足度を押し上げていくと考えて対応していくべきである。
・健康管理、定数配置及び人事異動については、２、３月までに県として判断していただくことである。組合としても継続して問題提起していかなければならない課題でもある。満足度の状況も見ながら引き続き議論していきたい。

２．トータルマネージメントシステムについて

※総務局総括Ｍ（組織・職員分野、）から、組織制度についての検討経過を説明。

・フラット化は一定評価されている。ただし、組織のあり方（チーム制、マネージャー制）についてはまだ始めて１年半ということもあり、その成果は慎重に見極めていきたい。
・組織名称は、例えば漢字四文字ぐらいで表せないかと考えている。県民から見てわかりやすい名称にしようと検討している。
・チーム名に「経営」とつくものがある。「経営」という言葉はいかがなものかと組合は考える。管理から経営へというシフトの中で、とりあえず「経営」をつけておけばいいと必要以上に使われていないか。県民や諸団体の中には「県庁が経営？」という意見がある。
・社会全体が縮んでいく中、財政面を考えてもわかるように、選択と集中が求められる。そこでは経営感覚が必要であり、戦略的に取り組まなければならない。
・県民あるいは県職員が持つイメージから考えると、「経営」という言葉で全部それらが整理されてしまうのがどうか疑問である。
・「経営」という言葉は、県の目標を達成をするために、職員に対し経営感覚を持って行政運営をやっていくべきであるという内向けのメッセージとして発信されている。民間企業でいう経営という意味ではなく、もう少し幅の広い意味で理解していただきたい。
・自分達で考えて自分達で責任をとるという分権型社会の流れの中で、最少の経費で最大の効果を上げなければならない。経営という言葉がどうかということは別にして、自分達で考える自立した自治体となっていかなければならない。
・県民を顧客と言うところなど、民間的な効率第一主義のような感覚がうかがえる。そのような考えに偏ってしまっている風潮に組合としては違和感を覚える。行政とは優しく温かいもので、県民もそれを望んでいるのではないか。
・使う場面によって「顧客」の定義は違う。県民という言葉だけでは区分ができないことがあり、個々の仕事における顧客を考えていくと答えが出てくる。
・「経営」という言葉が全部悪いということではない。全体を考えた時に合致しているところもあるが、何割かは言葉の受け取り方にずれがあるのではないかと心配している。「経営」とか「顧客」とかいう言葉を安易に使ってしまう傾向がある。
・チーム制が始まった時に「経営」という言葉を使い過ぎたのではないか。各部局の経営企画チームはいわば部局内を取りまとめているチームで、外部から見た時に、こういう名称では何をしているチームなのかわからない。
・チーム制がはじまって２年近くが経過し、議論のテーマもずいぶん変わってきた。組織がどうあるべきかということは、どんな形になっても永遠の課題である。組織の課題は、労使協働委員会のテーマとしてあり続けると思う。
・フラット化は決裁の迅速化につながり、そのメリットは評価する。しかし、チェック機能という意味ではデメリットであり大きな問題である。そのような中で職員相互の二重チェックを充実させていくという手法は、担当者の業務も責任も倍になりいかがなものか。組織として責任を持つ体制になるべきである。
・組織の責任は組織が果たすということが、県民にわかりやすい組織である。責任を組織としてどうしていくかということは大事な問題である。それこそ管理職の皆さんに汗をかいていただかなければならない。

※総合企画局総括Ｍ（政策企画分野）から、政策推進システム等についての検討経過を説明。

・基本事業の評価表の使い方がみえない。県民の方に成果をわかっていただこうと思うと、今の評価表では絶対に無理である。簡素にすることがわかりやすさにつながると組合は考える。
・トータルマネージメントシステムの検討の中で、本当にいらないシステムはないのか。重複しているシステムはないのか。それらの検討を踏まえ、来年度から何が変わるのか示してほしい。
・率先実行もわかりやすく使いやすくあるべき。職場での応用で負荷される部分は職場段階でやっていただき、共通的な部分はできるだけ簡素に。
・トータルマネジメントシステムの検討状況については、県幹部へ報告する段階である。丸ごとやめるシステムはないと考えている。
・例えば、科学技術振興センターの政策研究評価と事務事業評価とは重複していると思う。同じ様なものをつくることになり、どうにかならないのかという意見が多い。今後の展開では重複が広がる可能性がある。
・政策研究評価はどんな研究が求められているのかの指標、事務事業評価は実績の指標であり目的が違う。しかしながら問題があるとは理解している。
・みえ評価システムの簡素化が重要ではないのか。方向性は分かるが、複雑である。しくみをすっきりとすべきである。
・県民向けというのであれば、見てもらえるものに変えるべきではないか。県民に向けた努力が求められている。
・これまでも簡素化は進めてきている。改良していくためには庁内議論が必要である。予算作業の時に実感できるようにさらなる簡素化を検討している。
・組織もマネージメントの問題も、引き続いて議論を継続していく。とにかく現場の意見が重要である。

３．総勤務時間縮減運動について

※行政システム改革ＴＭから、時間外勤務の状況にかかる職員アンケートについて説明。

・サービス残業については、職場での議論が一番の解決策である。事務局は環境づくりにがんばり、改善につなげていってほしい。

４．その他

○天下り人事について
・天下り問題をどう考えるのか。一部はルール化しているのかもしれないが、ゼロベースで検討してほしい。国と地方の人事交流は必要だと思うが、対等・平等であってもらいたい。
・県としては、天下りというような認識は強く持っていない。人事交流として広げてもいいのではないか。ただし、部長級で来る方を増やす傾向は当然ない。
・国から三重県に来るというのは、他の県庁以上に勉強になると思う。また三重県にとっても、違う世界からきた個人的に能力豊かな職員をみて、学ぶべき点が多々あると思う。

○Ａ試験新規採用職員の本庁勤務スタートについて
・全員本庁配置して、それから一定期間後、地域機関へ異動ということにメリット、デメリットがそれぞれあるのはわかっているが、現場重視という観点から、現場に近いところからスタートすることが必要ではないか。例えば、新規採用職員の半数が地域機関からスタートするというような工夫があってもいいのではないか。
・メリット、デメリットそれぞれあって今のしくみにしたと思う。それぞれ指摘はあるが県として特に問題視していない。
・Ａ試験の行政職に限れば全員が本庁スタートであるが、技術系職員は基本的には現場からスタートしている人が多いのが実態である。