労使協働委員会概要

（日時）平成１４年１０月２日（水）９：００～１１：００
（場所）三重県庁プレゼンテーションルーム
（参加者）知事、総務局長、総務局総括Ｍ（組織・職員分野、財政・施設分野）、行政システム改革ＴＭ、
　　　　　人材政策ＴＭ、職員支援ＴＭ、管財ＴＭ他
　　　　　中央執行委員長、副委員長（３名）、書記長、書記次長他
＊Ｔはチーム。Ｍはマネージャー。

（議事）１ 「対等・平等」な労使関係の構築について
　　　　２ 組織改正について
　　　　３ 職員のメンタルサポートについて
　　　　４ 総勤務時間縮減運動について
　　　　５ 職員満足度アンケートの実施について
　　　　６ その他

（概要）
１ 「対等・平等」な労使関係の構築について
＊人材政策ＴＭから「労使協働」について、行政システム改革ＴＭから「対話」についてそれぞれ説明
・「対話」にはいろいろな形がある。基本的には相手の話を聞くということである。説得ではなく納得。ただし、人数や案件等ケースバイケースであり、積み上げが必要になる。また、技術的なポイントもある。今後、県としてマネージャーを中心に研修を行っていく。
・「対話」が、これまで県庁の中にあったかということから問題提起した。ヒエラルキー社会でよいのかということを考えるべき。相手の立場を理解し、多様性のある組織を目指すことを意識して「対話」を強調している。マネージャーとチーム員が納得がいくまで「対話」を行うことが重要である。
・エンパワーメントは単なる権限委譲ではない。個人がもつ内発的な力を発揮させることが重要である。権限委譲というとすぐに責任論になるが、その前に自分たちの自己実現、自己達成がある。これは、組織の体質改善であり、本質的な「対話」が求められる。新しい価値を生み出すには、一方通行では不可能であり、緊張感あるパートナーシップが必要。それが対等・平等・協力ではないか。
・一部の職場で、「対話」をしているから労使協働委員会は不要であるとの認識をもつ管理職がいる。「労使協働」は「労使協働」として必要であり、「対話」との関係を整理する必要があると組合は認識している。「対話」が「労使協働」に対する理解を妨げてはならない。
・「対話」については、マネージャーの責任は重要である。職員を一人ひとり呼びつけて「対話」というのは、ヒエラルキーの最たるものではないか。また、「対話」をすることだけが目的化しているケースもある。「対話」を否定するわけではないが、組合としては、次の２点を整理する必要があると考える。
（１）「対話」と「労使協働」の位置付けの明確化
（２）適切な「対話」の実施
・ＰＳＩ（国際公務員労連）のパートナーシップ基準を参考に、次回に向けて整理していきたい。
・「対話」は一つの技法であり、前提として日常での労使双方の信頼関係がなければならない。管理職は「対話」しているつもりでも、職員は説得されているとしか感じない。
・職階の上位の者が年上であることが原因かもしれない。一定の年齢になれば管理職になるということから、自ずとヒエラルキーで考えてしまうのではないか。年功的なシステムでは不適格な人が管理職になってしまうおそれがある。
・職員として優秀な人と管理職として優秀な人とは異なるはずである。例えば、一芸に秀でた人が管理職に適しているとは限らない。一芸に秀でた人は別のポストにつけるべきである。
・これからの人事システムに関わる問題であるが、人の資質に対する評価は、周囲や部下からの見方と本人からの見方とではギャップがあるので難しい問題である。
・パートナーシップ基準については、「労使協働」を進める上での基本的な考え方が職場の労使双方に伝わるための規範として、要綱を補完するようなものと考えている。次回までに労使双方で課題点を整理して、たたき台をつくりたい。
・これまで、「労使協働」では、「共同アピール」、「運営要綱」と整備してきたが、二大戦略を進めていく中で、「対話」の概念が新たに出てきたため、職場で混乱しているケースがある。「運営要綱」に沿って「労使協働」が着実に進むようにしていきたい。
・「パートナーシップ」と「対話」の両方を整理したものが必要である。
・いかにして職場で労使の対等な関係を確保できるかという観点で考えたい。組合としては、職場の労使協働の活性化を図るために様々な提案を投げかけていきたい。それらの提案について、それぞれの職場の労使協働で議論していただきまとめていきたい。
・「対話」については、ガイドライン的なものを作成することを県として考えている。
・職場の労使協働がうまく運営されているところもある。ただし、人事異動があれば、また一から関係を構築していくことになる。それ以前に、理解度のギャップがあり職場により大きな格差がある。
・「生活者起点」の理解度が薄いのではないかということから、総務局、総合企画局では、若手職員が「ＭＡＸ」という活動を進め、接遇等の研修を実施している。
・企業でも「対話」について、２～３％しかできていないそうであるが、県庁では０％ではないか。それぞれの職場で「対話」の難しさを理解した上で実践していく必要がある。
・ある程度の基準やルールを作って浸透を図り、それでも駄目な職場は個別対応を検討したい。
・組合側の不慣れな点もあると思う。そうした中、農業改良普及センターの職員は「対話」をよく理解しているように思う。それは、常にお客様を意識して仕事をしているからである。県庁はこれまで、「対話」ができなくても出世できたが、これからは、県民の方に納得いただいて仕事をすることが重要である。県としてもそうした不慣れなところを改善していく努力が必要である。
・現場の職員の方が「対話」をよく理解しているが、そうした現場の職員が元気をなくしているという現状も認識しておかなければならない。

２ 組織改正について
＊書記長から、組合が実施した組織改正に関するアンケート結果について説明
・アンケート結果について、県として反省もし、検証して更に改善のため努力をしていきたい。制度だけを捉えるのではなく、意識改革や制度を補完する仕組みも含めて改善していかなければならない。
・中間管理職の位置付けについては、業務過重や不慣れという面もあり、労使双方で改善を検討していきたい。
・自部局の利益だけを考えるのではなく県全体としての発展を考える必要があることから、部局長は県全体を総括する立場に立たなければならない。そして、総括マネージャーは業務執行の責任者である。
・環境や人権、バリアフリーなどの横断的な施策について、余計な仕事との認識がある。縦割りの職員意識を変え、権限委譲を進めなければならない。職員の自己実現のためにも労使で考えていくべき課題である。
・県庁組織は、従来の共同体から機能体に変わらなければならない。我々は組織を守るのではなく県民の利益を守らなければならない。従来の価値を変えていくためにも「対話」が必要である。
・職員の意識の根底には、トップダウンで説得させられているという意識があると組合は認識している。
・チームの名称や組織編成にしても、現場から課題があれば、県として見直すべきは見直す姿勢が必要である。
・理念が正しいのなら、なぜそれが浸透しないのか考えていく必要がある。職員も理念自体が間違っているとは思っていない。しかし現場の業務は何も変わっていないし、そのうえ仕事が増えて疲労している。こうした理念と現実のギャップの原因は、改革の先にあるものが見えていないからではないか。
・理念だけを何度説明しても組織は変わらない。行政組織が倒産することになれば一遍に変わるが、それではいけない。本来、生きがいや自己実現に関わる根源的な問題である。
・理念は分かるが、やり方がまずいという声が多い。職員も今までどおりでは通用しないと分かっている。議論の過程が分からず、結果だけが伝えられることが問題である。そのために「対話」や「労使協働」が必要であり、職場においても労使双方の努力が欠かせない。
・日々進化、学習する組織は楽しい。政策推進システムを導入し、予算・定数・人事がリンクした仕組みになったが、こうした新しい概念が受け入れられにくいことはアンケート結果が裏付けている。しかし、これがもっとうまく機能するように手法を検証・改善する努力が必要である。
・マネージャーが理詰めでやりすぎ。ものの言い方一つでも職員の受け止め方は変わる。
・県が自己否定することから始めないといけない。アンケート結果では、意思決定が早くなったというが、すべての問題がクリアになったとは認識していない。このアンケート結果をもとに、どのようにしていくのか県として考えていかないといけない。もっと職員に自信を持てるような環境づくりを進めていきたい。
・改革を見直すことに躊躇しないことである。組合は、今後自治労三重県本部を通じて、5,000人程の市町村職員を対象に、県の改革に対するアンケート調査を実施する予定である。

３ 職員のメンタルサポートについて
＊中央執行委員長から、職員のメンタルサポートについて問題提起
・メンタル疾患の職員の復職へのサポートに関する課題について、中央労使協働委員会からも職員精神保健健康審査会へ問題提起を行い、より良いシステムにしていきたい。
・職員のメンタルへルス対策について、精神科医師の専任者がいない。専任の医師・スタッフの充実を図る必要がある。医師の確保が難しいが、全国を視野に入れて努力する。

４ 総勤務時間縮減運動について
＊行政システム改革ＴＭから、総勤務時間縮減に係る小委員会の内容について説明
・会議、イベント等の改善について改めて見直したい。前例踏襲型の形式的な行事を全てゼロベースで見直す必要がある。
・県職員の動員を伴うようなイベントをなくさないといけない。総合行政で全庁的に整理する仕組みが必要。
・イベント開催については、企業への依頼などを通じてコラボレーションを学ぶ機会になるという側面もある。
・現在、新パラダイム創造プロジェクトグループにおいて、全庁的なイベントの整理を行っている。チェック機能については、改善のルールが確立されてからの話になる。
・研修についても主催者毎にバラバラに開催するのではなく、まとめて受けられるような整理をするなど、職員の負担が軽減されるような対策が必要である。
・ＩＴ設備の機能向上について、機能の一定の限界を認めて、それならば、どうすれば職員の満足度が上がるかというような発想の転換が必要なのではないか。
・旅費システム、電子決裁システム等の職場での運用上の問題点も含め、本質的な検討を続ける。

５ 職員満足度アンケートの実施について
＊人材政策ＴＭから、職員満足度アンケートについて説明
・経年的な推移を見る必要があり、昨年度と基本的に同じ事項で実施する。
・11月に配布、集約し、12月に分析を行い、年内に公表したい。

６ その他
・セクシュアル・ハラスメント防止研修会を10月に4回開催する。
・5月に実施した第二回労使協働セミナーの概要がまとまったので、印刷して各所属等に配布する。
・職員の葬儀について、県から供花が何もないケースがある。虚礼廃止は理解するが、現職職員が亡くなった時の供花はよいのではないか。
・現在の県の取扱いでは、職員が亡くなった場合の供花については、部局長の交際費から支出できる。