世界的な代表事例

ベンチマ－キングにおいて先駆的な役割を果たしたのが米国ゼロックス社である。ゼロックスはかつて複写機の独占企業として繁栄を誇ったが、１９７０年代後半に特許が失効となり多くの企業が複写機市場に新規参入してきたため、競争力を失い深刻な経営不振に陥った。中でも、キャノン・リコ－・ミノルタなど日本企業は高品質で低価格の製品を続々と市場に投入してきた。日本製品の価格はゼロックスの製造コストより低く、日本企業は決定的なコスト競争力を持っていた。その結果、ゼロックスの市場シェアは急速に低下し、特に低価格品市場は日本企業に席巻されてしまった。

こうした状況の下、ゼロックスの経営陣は、「品質・時間・コスト」のすべての面で自社が日本企業に劣っていることを謙虚に認め、全社的なＴＱＭの導入を含めて企業革新を強力に推進した。その結果、ゼロックスはべンチマ－キングに取り組み、ベンチマ－キングを体系的な手法として確立するに至ったのである。

ゼロックスは数多くのベンチマーキングを行ったが、その中でも特に有名な事例が、アウトドア用品の通信販売業者「ＬＬビーン」に対するベンチマ－キングである。この事例は、自社のパフォーマンスをはるかに上回るベスト・プラクティスを業界外に発見し、それを自社に応用するというプロセス改善の成功事例として語られるようになった。その後、ゼロックスは自社のベンチマ－キング事例を公開し、ベンチマ－キングの普及発展に大きく寄与した。

サウスウエスト航空（ＳＷＡ）のベンチマーキングも著名である。同社は、現在、米国で最も成長性と収益性に優れた航空会社として有名であるが、その発展は積極的な経営革新によってもたらされたものである。

ＳＷＡは、発足時小さなロ－カル航空会社に過ぎず、新路線を獲得したにもかかわらず、航空機を新規購入する資金余力がなかった。ＳＷＡでは、その平均飛行時間が１時間程度であるのに対し、給油・整備に４５分間を要していた。１時間の飛行に対して４５分間の給油・整備はいかにも不効率である。こうした背景の中、経営陣は給油・整備時間を大幅に短縮することによって航空機の稼働率を上げ、新たに航空機を購入しないで既存の航空機を新路線に投入しようとした。

まず、他の航空会社の給油・整備時間を調査したが、他社の平均は５０分程度であり、自社の４５分が最短値であり参考にならなかった。しかし、同社の経営陣はこの結果に飽き足らずに業界外にベストを求め、インディ５００マイルのピットクルーをベンチマーキングしたのである。

リッツカールトン・ホテルが重要視するプロセスの一つに、ハウスキーピングがあった。同ホテルでは、ハウスキーピングのプロセスを改善するために、ベンチマーキングを実施した。その結果、下記のような大きな効果があった。

（１）目標　：ハウスキーピング時間の半減

（２）相手先：系列ホテルと病院

（３）発見されたベスト・プラクティス
●　使用済みリネン類を同日中にランドリー完了まで処理する
　　（客室担当の勤務開始時点にリネン・サプライの準備が可能になる）
● リネン類は、３セットでは多く、２セット（週末）と１．５ セット（平日）で十分
●　チームによる清掃　など

（４）効果：
・客室清掃時間の６５％短縮
・生産性が１人当たり客室数１３から１５に向上
・リネンの購入が年間６万ドル節減
・仲間意識の士気の向上

ＡＴ＆Ｔにおける部材差別化サービス（ＭＯＤＳプログラム）

　ＡＴ＆Ｔでは、部材オーダーにおける製品（ＭＯ製品）をタイムリーに合理的コストで顧客に配送する方法を求めてベンチマーキングをおこなった。

（１）目標　 ：顧客の期待を整合するプロセス

（２）相手先 ：
・コンピュータ・メーカー
・コピー機
・周辺機器メーカー
・重機械メーカー

（３）発見されたベスト・プラクティス
●　カスタマー・サービスに対するトップダウンの強いコミット メント（責務）
●　プロセスにかかわらず全ての関係者による内部チーム編成
●　受注～納品の短いサイクルタイム
●　発送業務の効率化と関連経費の削減、その他

（４）効果：
・オンタイム・デリバリー（指定時間納入）の指向が１０％向上